论坛回顾 | 中国人民大学商学院院长毛基业——《技术驱动的变革管理—从科层制到平台型生态》

以“最前沿、最包容、最务实、最开放”为特色的中国管理科学领域年度盛会——“上海管理科学论坛2020”于12月19日圆满落幕。

本届论坛特邀数字化领域管理理论与实践领军人物现场分享，探讨中国企业如何在数字经济时代背景下完成管理变革，旨在创造出领先世界的新型管理理论和实践。特整理分享嘉宾演讲内容，以飨广大读者。

《技术驱动的变革管理—从科层制到平台型生态》

当前社会正处在一场非常深刻的变革当中，其中最大的变数就是数字技术。在数字经济的前夜，数字技术创造了很多新的机会；数字化转型绝不仅仅是技术采纳，目标是真正做到以用户为中心，需要平台型、组织型的组织变革。

这些年我做了很多案例研究，今天跟大家讲一个案例，以小见大。这个故事发生在传统得不能再传统的产业，一家曾有400多个门店的美容美发企业，面临移动互联网时代数字经济转型的压力，成功实现转型，把传统科层制组织转变成平台型、无边界的生态型组织。

娇莉芙主要运营在广东和南方其他地区，高峰时有400多家，曾经和中国很多企业一样快速增长，踩着国运曲线，每年复合增长90%。但娇莉芙在移动互联网时代遇到了巨大的挑战。常人看来美容美发都是暴利行业，其实想象不到他们也经历着其他组织面临的阵痛，尤其是疫情的影响。

美容美发行业的第一波挑战是2008年前后，国内房地产业起飞，房租一倍两倍地增加，把传统商业模式全打乱了。北上广深一套房子动辄过千万，消费者个个都觉得千万身价，美容美发需求极大提升，冲击传统商业模式非常厉害。

2014年以后，随着移动互联网时代的到来和双创运动出现了跨界打劫，做餐饮的都进场来做美容美发，对企业造成重创，总监以上的岗位一半以上都流失了。还好领导是肯学习的，CEO创始人意识到了时代的转变、不可逆转趋势的到来。跑到杭州参加云栖大会，参加广州当地的互联网学会，找员工讲互联网思维、IT。

娇莉芙原来的商业模式是靠卖产品盈利，400多个门店只是流量入口，到店以后推销产品，洗发水、护肤、护发等等。就像很多直销企业，产品有点差异化，可能比普通品牌好些但利润更高。

其中有一款酵素产品进多了，卖不动，正好品牌经理要去辞职创业，老板就说“既然你要出去创业，不如我们入股在内部一起创业。上游产品资源你不用担心，老东家的品质你是放心的，而且关键是它的成本你是知道的，里面的人也很熟悉，资源也很熟悉。渠道方呢，反正我也做不了了，干脆你做吧，你把库存给我卖掉，我就不做了。”

公司对该团队完全授权，并由娇莉芙提供资金、场地和产品等资源，娇莉芙、酵素供应商以及准备出去创业的品牌经理都认可这个提案，三方一拍即合。娇莉芙第一个内部创业“泡泡”——酵素项目就这样诞生了。

娇莉芙原先是科层制组织，产品通过各级分公司一层层把产品推向门店，很难卖。有了新的机制，项目负责人开始四处挖人组建自己的团队，过去娇莉芙招不来的人，他反倒用更低的薪酬吸引了过来。他带领着他的团队进行各种尝试，开创出了一套独有的排毒营方法，既不占美容院的时间，也不占美容院的空间，还能让客人能充分体验产品。过去积压在仓库的酵素产品很快被销售一空，这次尝试，让娇莉芙找到了新的发展模式 。

从此，老板开始号召内部创业，发展“大平台、小团队”模式，将公司变成了包含多个独立小团队的共同创业型组织，把门店做成“阿米巴式”的项目综合体。一个“泡泡”就是一个创新体、利润中心，把组织变成很多小团队，把底层标准化功能做成平台型组织。

转型成功后，招人难、人员流失的问题解决了，部门之间的内部矛盾没有了，商业模式也发生了转变，原来靠产品盈利，现在以服务为主，产品为辅，很多店面转亏为盈，公司总利润翻了三翻。

我从娇莉芙访谈中拿到了他们的组织架构图，是以客户为中心的“倒三角型”组织架构，这是他们自己画出来的，不是研究者画的。

上面是四套个性化门店系统，中间是项目公司，赋能平台给门店卖产品，酵素产品是8个项目公司之一。8个项目公司各自开发、销售自己的美容美发产品，有的是跟外面合作，有的是自己的。最底层的是科技研发机构，开发门店产品、电商产品，开发的产品还可以给外面的供应商用，广州有几十家美容美发店也在用他的产品。

这是原来的科层制组织架构，典型的分公司，业务部门、项目部门金字塔型组织架构。

转型后是“倒三角型”结构，今天需要专业化小团队，以用户为中心，用户是上帝。这个倒三角型体现的非常清楚，最上面是用户，专业化团队服务客户，底层标准化、半标准化，给上面赋能。

大平台给小组织赋能，小组织可以理解成前端美容美发店，也可以理解成产品研发团队、合资公司。小组织跟供应商是竞争合作、相互赋能的关系，也可以跟竞争者合作，你可以去卖竞争者的产品，你开发的产品也可以拿到竞争者门店卖。

真正实现以客户为中心的不是技术，而是组织的力量，技术给了你感知的手段，真正实现要靠组织变革。接下来我将分享一些案例研究的发现，做点理论贡献。

02.从科层制到平台型生态——“娇莉芙”组织转型案例研究

今天这个时代，这么深刻的数字经济转型、移动互联网时代，传统组织一定要变化，变成更加以客户为中心。其中核心的概念不是技术采纳，必须涉及到生产关系的改变。

生态型组织是怎么产生的？文献中讲这样的创新组织通常是有意识的顶层设计，甚至从风险投资开始有意识搭建生态组织，这是比较常见的生态组织。同时，研究文献更多地是从静态视角看生态组织是怎么一回事，而案例研究最擅长讲故事，跨度可达几年。

文献中研究平台型生态组织，一讲到平台型就想到Google、华为、小米、苹果等高科技公司，但是今天的数字化转型没有一个公司、一个行业能够豁免。今天的数字经济每个产业、每个组织都要重构一遍，更大的题目是看传统组织怎么成为平台型生态组织，影响会更深远，受益企业面更大，这是一个重要的研究动机。

很多文献讲组织变革怎么发生的？危机来了，伟大的领导人坐在办公室里想出来的，里面存在强大的执行力、眼光、视野、韧性等管理者刻意行为。而娇莉芙创始人范总文化水平不高，企业也不是高科技行业，完全不知道该往哪里变革，是在懵懵懂懂误打误撞的情况下把组织变革实现了，这样的组织变革文献中是没有的。

为什么不用大样本，为什么要做案例研究？组织变革是一个非线性的动态过程，你想研究大样本，找两个样本来说明传统企业如何向平台型生态组织转型这样的新颖现象？没人找得到，如何实现是案例天然应该研究的问题。

为什么选择娇莉芙？为什么不选海尔？因为选娇莉芙比研究任何一个企业都有意义。

所以该企业案例具有较高的独特性和启发性，特别适合研究在缺少预设的转型目标的情况下，传统企业如何转型为平台型生态组织。一家美容美发店老板没有高科技的知识，没有高学历，连变革方向在哪儿都不知道，咨询公司也没请，就自己实现了转型。如果这样的企业都能转型，都能够做平台型生态组织，那银行、高科技公司、商学院这些组织为什么转型不了？这样的案例才是值得研究的极端启发性案例，更值得我们深思。

本次案例研究从娇莉芙的转型过程中提炼出一个三阶段的过程模型，包括试点阶段、推广阶段以及深化整合阶段。

最上面是环境变化，外部组织衰败、领导者学习、领导者感悟、识别出来机会，水平区分、垂直区分，单独剥离小模块放在外面试点。试点成功之后圆角框是管理者行为，直角框是结果，直角框又变成下一阶段的环境起因，在第二阶段形成了大平台、小前端的组织架构雏形。第二阶段的结果又变成了第三阶段的初始条件，随着环境变化进一步整合深化，最后实现了非常深刻的组织变革。

我将研究发现写成了3个命题，命题1：平台型生态组织可以是在缺乏预设目标的情况下，组织的阶段性状态、所面临的机会以及组织的应对行为这三者共同作用的结果；

命题2：传统企业转型成为各模块相互独立又紧密关联的平台型生态组织时，区分和整合机制是其中关键的应对机制；

命题3：高管的动态管理能力影响组织对机会的识别和把握，促进其对不利环境的积极响应。

在理论贡献上，本研究发现平台型生态组织的形成并不总是预先设定的，可能在不断应对环境变化的过程中逐渐形成。其次，本研究不仅将研究情境从技术架构平台扩展到了商业平台，还深入探究了传统企业在现有业务之上设计、管理和发展平台型生态组织的动态过程。再次，本研究将区分和整合机制融入了MacKay和 Chia （2013）的组织变革框架中，讨论了在不确定环境下增加确定性的行为。最后，本研究将高管动态管理能力引入到MacKay和 Chia （2013）的框架中，讨论了高管动态管理能力对战略变革的影响。

在实践意义上，娇莉芙这一案例带来以下启示：当企业面对不确定的环境，未来发展目标不明晰的时候，可以采用先试点，再推广，最后整合的路径。

组织在不同的状态应当考虑不同的战略选择，例如当公司内部存在利益冲突时，可以通过改变合作模式来激发活力。当组织已经有了一定的资源基础时，可以考虑跨出行业边界，吸纳更多的外部互补性资源来打造自身的平台。

机会的识别和把握对于传统企业的转型起着四两拨千斤的作用，而高管的认知是促进识别和把握机会的关键要素。因此，高管应不断的提升其认知，例如不断反思过去的做法、不断学习行业内外的新知识，才能更好的在危机中识别机会，发现可能的转型方向。

数字化转型是非常深刻的，最强大、最重要的变革是组织变革，要想真正做到以客户为中心、用户为中心的新经济特点，必须要有组织的深层转变。

如果娇莉芙这样的传统企业都能做平台型生态组织，相信所有企业都可以参考，都可以做。

GDA现场采访毛基业教授

2020年上海管理科学论坛期间，GDA全球工商管理博士联合会秘书长李斌博士对部分论坛嘉宾进行了采访，聚焦数字经济管理变革热点话题，走进中国管理学界理论与实践领军人物们的思想世界。

毛基业：在这方面很多人都有着共识，一个企业的高度是由其领导者的高度决定的，领导的视野和格局，尤其是在企业的战略管理上非常重要。围绕今天的主题“技术驱动的管理变革”，一切转变首先都是认知上的转变，最重要的就是领导认知的变化。如果领导的认知达不到，或者领导不能够亲力亲为地去驱动变革，这个企业的转型就没有可能成功。

真正转型成功的企业，像是三一重工，都是大刀阔斧，非常激烈地去进行数字化转型。领导亲自上阵带领企业转型，梁总提出来三一重工在数字化转型中要么翻身，要么翻船，就已经上升到了这个高度。转型第一步就是打造学习型组织，领导带头学习，梁总每天晚上还有三个一：一小时加班、一小时运动、一小时学习，看到好的东西就分享给高管团队，让高管们写学习笔记、学习心得；每周例会上进行分享，所有人打分排名。

转变必须是从领导者自己开始变，如果领导思想不变，一切变革就不可能发生。三一重工就是通过组织学习，在学习过程中让数字化转型理念、商业价值变成一个组织行为，从而进行各种各样的创新。

我也见过一些企业引进了各种各样的高层次人才，投资也很大，但是呢，一把手的认知达不到，还是老一套。企业中没能形成创新的氛围、容错的氛围，让下面的团队和组合快速迭代，快速试错，还是权力全部在上面的金字塔形组织结构，这样的企业是没有可能完成转型的，它已经没有机会了。

毛基业：这里面其实没有一个固定的模式适合所有的企业，每个企业都需要找到适合自己的组织架构和战略。你的环境不一样、战略不一样，组织架构肯定也是不一样的。

在过去工业经济时代，我们追求效率，要通过专业化、标准化的设置去实现效率，所以就需要金字塔型这种执行力很强的组织结构。还有一个前提，就是环境相对稳定，不需要进行变革，全国市场有标准化产品就行了。但现在是千人前面，高度的个性化、碎片化需求，整个市场高度不确定，产品高度变化，原来的强耦合团队是无法应对的。

所以我刚才举的娇莉芙的例子，第一步就是解耦，解耦就是松散化，让组织各部分能够最大地发挥灵活性，来应对自己的个性化需求、碎片化需求。同时组织赋能，提供很多资源去支持前端的需求，中台、后台赋能，让前端小团队能够快速反应，去适应市场。这样的组织架构在快速多变，强调创新、专业化的市场就体现出了优势。至于说哪种架构更适合你，还需要你去根据自己的情况进行分析。

毛基业：是的，要想真正以客户为中心，以用户为中心，组织结构就必须发生变化，不然大数据就只是一种手段。如果公司还是看老板脸色行事，那能真的以客户为中心么？能真的变成学习型组织么？

毛基业：像我刚才举的例子，美容美发行业的娇莉芙，就是一个典型。它原来就是金字塔组织架构，后来因为市场变化节节亏损，四百多家只剩150家了，就把每个门店转变成自主经营体，每个产品项目变成自主经营模式，就成为了一个平台型、网络型的架构。

原来开发产品是靠集团规划，现在是第一线门店长决定这个产品以什么样的方式去销售，怎么算提成，最大限度地调动大家的积极性。每个门店经营的产品，针对的客户都有其特色，形成了千人千面。

毛基业：是的，学习是提升认知最主要的途径，我经常告诉学生，人生不能做试验，你只能活一次。你赚的每一分钱，其实都是你认知能力的回报，你亏掉的每一分钱，也是你认知能力缺陷的结果。就像《教父》里所说，那些花半分钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。认知始于学习，没有认知能力是应对不了这个时代的。

毛基业：这个组织将会成为一个创新型组织，不断地适应环境，为转型成功打下好的基础。组织转型成功取决于很多因素，但有了这几样东西，就会有一个好的起点，谁也不能保证一定成功，但可以保证提升成功的概率。

毛基业：读范文，读一些案例研究做得特别好的论文，揣摩它是什么思路，通过学习范文找感觉。什么时候你体会到了这个范文好在哪里，你就可以试图去复制了。有的人书本学习强，有的人擅长行业沟通，每个人的学习方式都不一样，但我想说书面学习是基础。

毛基业：现在更是要练内功的时候，大家认识到了转型过程中需要的能力不一样了，这是很正常的（一个现象）。